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Angrenzende Frageschulen: Ein Überblick

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Live-Web-Recherche (mehrere Websuchen und Seitenabrufe, kein heruntergeladenes Einzeldokument), gesammelt am 2026-08-08 für den “Karl”-Coaching-Stack. Zweck: ein knapper Überblick über zehn bis zwölf angrenzende Frageschulen — Kernidee, charakteristischer Fragezug, wörtliche Signature Questions, auffälligste Annahme, auffälligster blinder Fleck — als Vorstufe für den späteren Ingest-Schritt (dort entstehen die eigentlichen Wiki-Seiten). Zwei Primärdokumente wurden zusätzlich heruntergeladen und mit marker_single konvertiert (siehe unten); der Rest stützt sich auf Sekundärliteratur und Website-Auszüge, wörtlich zitiert, im Stil von 2026-08-08-cynefin-question-logic.md.

1. Solution-Focused Brief Therapy (Steve de Shazer, Insoo Kim Berg)

Kernidee. SFBT verlagert den Fokus vollständig von der Problemanalyse zur Lösungskonstruktion: statt zu fragen, warum ein Problem besteht, wird erfragt, wie eine bereits funktionierende oder erwünschte Zukunft aussieht (Wikipedia: Solution-focused brief therapy). Die Methode entstand am Milwaukee Brief Family Therapy Center in den 1980er-Jahren.

Charakteristischer Fragezug. Die “Wunderfrage” (miracle question), 1984 von Insoo Kim Berg entwickelt, als sie eine Klientin mit vielen komplexen Beschwerden fragte, woran sie erkennen würde, dass sie keine Therapie mehr braucht (Universal Coach Institute). Der Zug funktioniert, indem er das Problem hypothetisch für gelöst erklärt und die Aufmerksamkeit ganz auf die Anzeichen einer bereits eingetretenen Lösung lenkt — nicht auf deren Ursache.

Signature Questions (wörtlich):

  • “Suppose one night, while you were asleep, there was a miracle and this problem was solved. How would you know? What would be different?” (Universal Coach Institute)
  • Vollständige klassische Fassung: “Suppose tonight you go to bed and go to sleep as usual. And during the night, a miracle happens. And the problem vanishes. And the issues that concern you are resolved, but you’re still asleep. Therefore, you don’t know that the miracle has happened. When you wake up tomorrow, what will be the first things that will tell you that the miracle has happened?” (SWEET Institute)

Auffälligste Annahme. Klient:innen tragen die Lösung — oder zumindest brauchbare Fragmente einer Lösung — bereits in sich; die Aufgabe der Frage ist es, sie sichtbar zu machen, nicht sie zu konstruieren. ⟨Inference: das setzt voraus, dass das gewünschte Zukunftsbild bereits hinreichend konkret vorstellbar ist — bei tief unklaren oder chaotischen Situationen (vgl. Cynefin, Abschnitt “Wo diese Schulen einander widersprechen”) ist diese Voraussetzung selbst fraglich.⟩

Auffälligster blinder Fleck. Die Konzentration auf Ausnahmen und funktionierende Momente kann strukturelle oder systemische Ursachen eines Problems unsichtbar machen, weil nach ihnen gar nicht gefragt wird ⟨Inference: aus der Methodenlogik selbst abgeleitet — was nicht erfragt wird, kann in der Sitzung auch nicht auftauchen⟩.

2. Clean Language (David Grove)

Kernidee. Clean Language ist eine in den 1980er-Jahren von David Grove entwickelte Befragungsmethode, die es Menschen erlauben soll, ihre inneren, oft metaphorischen Erfahrungen zu erkunden, ohne dass die Annahmen oder Interpretationen der fragenden Person sich einmischen (Grokipedia: Clean language). Zentral ist, dass die Frage möglichst wenige eigene Präsuppositionen einführt und ausschließlich mit den Worten der befragten Person arbeitet.

Charakteristischer Fragezug. Die Wiederholung der exakten Formulierung des Gegenübers, eingebettet in eine der wenigen festen Frageschablonen — dadurch bleibt die Metapher “sauber”, unverändert durch die Sprache der fragenden Person.

Signature Questions (wörtlich):

  • “And what kind of […] is that […]?” und “And where/whereabouts is […]?” (cleanlanguage.com; Websuchergebnis)
  • “And what would you like to have happen?”
  • “And is there anything else about […]?”
  • “And that’s like what?” (Nach Angaben der Suchresultate machen die ersten beiden Fragen — “What kind of X is that X?” und “Is there anything else about X?” — rund 50 % aller Fragen in einer typischen Clean-Language-Sitzung aus.)

Wichtige Einschränkung, direkt an der Quelle geprüft: Grove selbst hat nie eine kanonische Liste geführt — “David didn’t work from a list. He worked from a set of principles – but he didn’t have a list.” Die kursierenden Listen (9 oder 12 Fragen, je nach Version) wurden von Beobachtern wie Penny Tompkins und James Lawley aus seiner Praxis rekonstruiert (Judy Rees, “What Counts As A Clean Language Question?”).

Auffälligste Annahme. Sprache und insbesondere Metapher bilden die innere Erfahrung so direkt ab, dass das Verändern der Metapher selbst schon Veränderung der Erfahrung ist — die Frage soll deshalb nichts hinzufügen, nur freilegen.

Auffälligster blinder Fleck. Die behauptete “Reinheit” der Frage ist selbst eine Interpretation: welche Wörter des Gegenübers aufgegriffen und in welcher Reihenfolge zurückgespiegelt werden, ist bereits eine Auswahl durch die fragende Person ⟨Inference: strukturanalog zu Jacksons Kritik an Cynefin, siehe Querschnittsabschnitt unten⟩.

3. Immunity to Change (Robert Kegan, Lisa Lahey)

Kernidee. Menschen scheitern an ehrlich gewollten Veränderungen nicht aus Willensschwäche, sondern weil ein verdecktes psychologisches “Immunsystem” — eine widersprüchliche Verpflichtung (“competing commitment”), die eine tief verankerte, unhinterfragte “Big Assumption” schützt — die Veränderung aktiv verhindert (Life Coach Magazine).

Charakteristischer Fragezug. Eine vierstufige diagnostische Sequenz (verbesserungsziel → gegenteiliges Verhalten → verdeckte Gegenverpflichtung → zugrundeliegende Big Assumption), die nicht auf die Handlung, sondern auf die unsichtbare Logik hinter dem Nicht-Handeln zielt.

Signature Questions (sinngemäß/paraphrasiert, da keine wörtliche Originalformulierung in den gesichteten Quellen auffindbar war):

  • “What assumptions am I making about myself, others, and the world that explain why I’m holding onto these competing commitments?” (Life Coach Magazine)

⟨Hinweis zur Ankerbilanz: die klassische Kegan/Lahey-Formulierung (“If I did X, then Y might happen…”) konnte in dieser Runde nicht wörtlich verifiziert werden — siehe Abschnitt “Nicht beschaffbar / Lücken”.⟩

Auffälligste Annahme. Der Widerstand gegen Veränderung ist keine Schwäche, sondern eine kompetente, sinnvolle (wenn auch unbewusste) Selbstschutzleistung — “immun” im Sinne von funktional, nicht defekt.

Auffälligster blinder Fleck. Die Methode geht von einem einzelnen, benennbaren Kern-Widerspruch aus; bei Situationen mit mehreren, einander überlagernden Big Assumptions (z. B. in Teams mit unterschiedlichen individuellen Immunsystemen) wird das Modell schnell unhandlich ⟨Inference⟩.

4. Ontologisches Coaching (Fernando Flores, Rafael Echeverría, Julio Olalla)

Primärdokument beschafft: sources/coaching/2013-10-01-shabi-ontological-coaching.pdf → sources/coaching/2013-10-01-shabi-ontological-coaching/2013-10-01-shabi-ontological-coaching.md (Aboodi Shabi, “Ontological Coaching”, 2015, mit Zitaten von Flaherty, Olalla und Echeverría — nicht Flores/Echeverría selbst, aber eine detaillierte, zitatgestützte Sekundärdarstellung der Schule).

Kernidee. Ontologisches Coaching, entwickelt von Fernando Flores zusammen mit Rafael Echeverría und Julio Olalla auf Basis von Heidegger, Merleau-Ponty, Humberto Maturana, John Searle und J. L. Austin, geht davon aus, dass Handeln aus der “Struktur der Interpretation” folgt, in der ein Mensch lebt — nicht umgekehrt. Coaching zielt daher nicht primär auf neue Handlungen, sondern auf eine Verschiebung des “Beobachters” (observer), der diese Handlungen hervorbringt (2013-10-01-shabi-ontological-coaching.md, Abschnitt “The Observer”).

Charakteristischer Fragezug. Fragen richten sich nicht auf das Problem, sondern auf die drei “Domänen” des Beobachters — Sprache, Emotion, Körper — und darauf, welche gelernte Erzählung (“es ist offensichtlich, dass …”) eine bestimmte Handlung überhaupt erst zwingend erscheinen lässt.

Signature Questions (wörtlich, aus Websuche zu Flores/Echeverría sowie sinngemäß aus dem Primärdokument):

  • “In what domain are you observing yourself as uncreative? What standards are you applying? What would happen if you declared yourself a beginner instead?” (Institute of Coaching u. a., Websuchergebnis)
  • Aus dem Primärdokument, als Zitat von Julio Olalla und Rafael Echeverría: “Ontological coaching is a process aimed at producing a change in a person’s soul, which only happens when we are willing to observe, question and be curious enough to change the self that we are.” (2013-10-01-shabi-ontological-coaching.md, Z. 27)

Auffälligste Annahme. Wir sind “linguistische Wesen”: unsere Weise zu sein entsteht daraus, wie wir sprechen, zuhören und unsere Erzählungen verkörpern — Sprache konstituiert die Wirklichkeit, statt sie nur zu beschreiben.

Auffälligster blinder Fleck. Die Methode setzt voraus, dass die Klient:in bereit ist, die eigene “Seele” bzw. Identitätsstruktur infrage zu stellen — ein deutlich tieferer und riskanterer Eingriff als zielorientiertes Coaching; das Primärdokument benennt diese Tiefe selbst als Unterscheidungsmerkmal (“rather than simply setting goals and achieving them”), ohne die damit verbundene Grenze zur Psychotherapie zu diskutieren ⟨Inference⟩.

5. Motivational Interviewing (William Miller, Stephen Rollnick)

Primärdokument beschafft: sources/coaching/2010-01-01-miller-rollnick-four-fundamental-processes-mi.pdf → .../2010-01-01-miller-rollnick-four-fundamental-processes-mi.md — offizielles Handout von motivationalinterviewing.org (MINT-Umfeld), das die vier MI-Prozesse (Engaging, Focusing, Evoking, Planning) mit Dank an Miller und Rollnick 2010 definiert.

Kernidee. MI ist ein “collaborative, person-centered form of guiding to elicit and strengthen motivation to change” (2010-01-01-miller-rollnick-four-fundamental-processes-mi.md, Z. 19) — Veränderungsmotivation wird nicht von außen eingeflößt, sondern aus der Person selbst herausgearbeitet.

Charakteristischer Fragezug. Bewusste Unterdrückung des “righting reflex” — des Reflexes, sofort zu korrigieren, zu belehren oder Ratschläge zu geben — zugunsten offener Fragen, die “change talk” (die eigenen Gründe und Ideen der Klient:in für Veränderung) hervorlocken statt vorzugeben (2010-01-01-miller-rollnick-four-fundamental-processes-mi.md, Z. 3+11).

Signature Questions (wörtlich, aus Primärdokument):

  • “What makes this change important to you?” (.../2010-01-01-miller-rollnick-four-fundamental-processes-mi.md, Z. 3)
  • “What makes you confident you can do it?” (ebd.)

Auffälligste Annahme. Ambivalenz gegenüber Veränderung ist normal, nicht pathologisch — die Aufgabe ist nicht, sie zu überwinden, sondern beide Seiten der Ambivalenz gleichermaßen zu verstehen (“using OARS non-directively (to understand BOTH sides of the ambivalence or dilemma)”, ebd., Z. 11).

Auffälligster blinder Fleck. Der Verzicht auf den “righting reflex” kann in Situationen mit echtem Wissens- oder Sicherheitsgefälle (z. B. akute Gefährdung) zu einer riskanten Zurückhaltung führen, weil MI strukturell zögert, ungefragt zu warnen oder zu belehren ⟨Inference⟩.

6. Appreciative Inquiry (David Cooperrider, Suresh Srivastva)

Kernidee. Entwickelt in den 1980er-Jahren von David Cooperrider und Suresh Srivastva: Organisationsentwicklung soll nicht bei Defiziten und Problemen ansetzen, sondern bei dem, was in der Organisation bereits am besten funktioniert, um von dort aus eine gewünschte Zukunft zu entwerfen (Bonn Institute; Umbrex).

Charakteristischer Fragezug. Der “4-D-Zyklus” — Discovery, Dream, Design, Destiny — arbeitet ausschließlich mit wertschätzenden, zukunftsgerichteten Fragen; problembenennende Fragen kommen im Modell nicht vor.

Signature Questions (sinngemäß, als Forschungsfragen-Schema):

  • “What is best of what has been and is currently being practiced?” (Discovery)
  • “How do stakeholders envision a better organization?” (Dream)
  • “What strategies do stakeholders describe in order to achieve the ideal organization?” (Design)
  • “How will stakeholders recognize and sustain positive change?” (Destiny) (alle vier: Umbrex)

Auffälligste Annahme. Organisationen bewegen sich in die Richtung, über die sie beharrlich und kollektiv sprechen (“what we study grows”) — positive Sprache erzeugt positive Realität.

Auffälligster blinder Fleck. Bereits in 2026-08-08-cynefin-question-logic.md (Abschnitt 5) belegt: Snowden bezeichnet AI als “happy-clappy”, als “fluffy-bunny denial of the negative” mit “no engagement with the real problems of real life — at best distracting and at worst delusional, magical thinking” (stangarfield.medium.com, zitiert in 2026-08-08-cynefin-question-logic.md, Z. 88). Sein prozeduraler Zusatzeinwand dort: Konsens um ein idealisiertes positives Zukunftsbild sei “easy to fake and easy to game” (ebd.).

7. Theory U / Presencing (C. Otto Scharmer)

Kernidee. Der U-Prozess beschreibt eine Bewegung durch drei Phasen — Co-Sensing (Wahrnehmen des gegenwärtigen Feldes), Presencing (der Wendepunkt am Boden des U, an dem man mit der “höchsten zukünftigen Möglichkeit” in Resonanz tritt) und Co-Creating (Prototyping des Neuen). Presencing selbst ist ein Kofferwort aus “Presence” und “Sensing” (Toolshero).

Charakteristischer Fragezug. Zwei komplementäre Fragen markieren den Wendepunkt am Boden des U: Loslassen des Alten und Kommenlassen des Neuen.

Signature Questions (wörtlich):

Auffälligste Annahme. Es gibt eine “höchste zukünftige Möglichkeit” (highest future possibility), von der aus gelernt werden kann, bevor sie eingetreten ist — “learning from a future that has not yet happened” (zitiert in 2026-08-08-cynefin-question-logic.md, Z. 86).

Auffälligster blinder Fleck. Bereits in 2026-08-08-cynefin-question-logic.md (Abschnitt 5) belegt: Snowden wirft Theory U vor, eine unplanbare, emergente Zukunft mit einem entdeckbaren Ziel zu verwechseln (leadtogether.org, zitiert ebd., Z. 86); akademische Reviews bestätigen unabhängig davon, Theory U werde der “real world complexity” nicht gerecht (link.springer.com, zitiert ebd.).

8. Kurzprofile: sechs weitere Schulen

Focusing (Eugene Gendlin). Kernidee: Veränderung entsteht nicht aus Reden über ein Problem, sondern aus dem Kontakt mit dem präverbalen, körperlichen “felt sense” einer Situation — “a pre-verbal, bodily experience that encompasses one’s reactions and feelings about a situation, but which is not immediately available in words” (International Focusing Institute). Charakteristischer Zug: die Frage wird nicht an den Verstand, sondern an den Körper gerichtet (“was fühlt sich dazu an?”), mit Raum für ein noch unklares, unbenanntes Gefühl. Blinder Fleck ⟨Inference⟩: setzt eine trainierte Fähigkeit zur Introspektion voraus, die nicht bei allen Klient:innen gleich ausgeprägt ist.

Sokratisches Gespräch. Kernidee: der Elenchus — eine Sequenz von Fragen, die das Gegenüber zu der Einsicht führt, dass die eigenen Aussagen intern widersprüchlich sind (philosophyprofessor.com). Charakteristischer Zug: erst eine Definition erfragen (z. B. “was ist Gerechtigkeit?”), dann systematisch Konsequenzen dieser Definition prüfen, bis ein Widerspruch offenkundig wird. In der Coaching-Anwendung: “The coach then uses questions to encourage the person to think things through on their own and to come up with solutions and actions themselves” (kimtasso.com, Websuchergebnis). Blinder Fleck ⟨Inference⟩: die Methode ist auf das Aufdecken von Widersprüchen ausgelegt, nicht auf das Halten von Ambiguität — sie kann sich unangenehm nah an ein “Überführen” anfühlen, wenn die fragende Person das Ziel schon kennt (verdeckter Rat in Frageform, siehe Querschnittsabschnitt unten).

Adaptive Leadership (Ronald Heifetz). Kernidee: die zentrale Unterscheidung zwischen technischen Herausforderungen (klares Problem, bekannte Lösung, durch Expertise lösbar) und adaptiven Herausforderungen (unklares Problem, kein vereinbarter Lösungsweg, verlangt neues Lernen und verschobene Werte) (Umbrex). Charakteristischer Zug: “get on the balcony” — bewusst aus dem Handlungsfeld heraustreten, um Muster zu erkennen, bevor gefragt wird, was zu tun ist. Zentrales Zitat: “the single biggest failure in the exercise of leadership is to treat adaptive challenges like technical problems, and therefore to apply technical solutions” (ebd.). Blinder Fleck ⟨Inference⟩: die Unterscheidung technisch/adaptiv ist selbst eine Einschätzung der fragenden Person — eine Fehldiagnose in die eine oder andere Richtung bleibt vom Modell selbst unentdeckt (strukturanalog zum “Confused”-Fehler in Cynefin).

Action Learning (Reg Revans). Kernidee, in Revans’ eigener Formel: L = P + Q — Lernen (L) entsteht aus programmiertem Wissen (P, Expertenwissen) plus “questioning insight” (Q) (RapidBI). Charakteristischer Zug: P allein reicht bei neuartigen, unklaren Problemen nicht; erst das Befragen von P im Licht konkreter Erfahrung erzeugt Einsicht. ⟨Inference: Revans entwickelte den Gedanken laut Sekundärquelle aus der Beobachtung von Physikern in Cambridge-Seminaren, die sich gegenseitig befragten, um an Sackgassen weiterzukommen⟩. Blinder Fleck ⟨Inference⟩: das Modell sagt wenig darüber, wie gute von schlechten Fragen (Q) unterschieden werden — es setzt Fragequalität voraus, statt sie zu explizieren.

Nonviolent Communication (Marshall Rosenberg). Kernidee: vier Komponenten — Beobachtung (wertfrei, was tatsächlich geschieht), Gefühl, Bedürfnis, Bitte (grahammann.net). Charakteristischer Zug: eine Bitte wird immer als konkrete, positiv formulierte Handlung gestellt, nie als Forderung. Rosenberg selbst, aus einem Trainingstranskript: “Would you be willing to lay your pencil down on the desk, without tapping?” als Beispiel für eine “konkrete, kooperationseinladende” Bitte statt einer vagen Beschwerde (Transkript, GitHub-Spiegel). Blinder Fleck ⟨Inference⟩: die vier Schritte setzen voraus, dass Gefühl und Bedürfnis von der sprechenden Person bereits identifiziert werden können — bei diffuser oder dissoziierter Emotion (vgl. Focusing oben) ist das selbst schon die eigentliche Arbeit, nicht der Ausgangspunkt.

Denkfallen

  • Righting reflex — der Reflex, ungefragt zu korrigieren oder zu beraten, sobald ein Problem erkennbar wird; von Miller/Rollnick explizit benannt und als das zu vermeidende Grundmuster der MI-Haltung beschrieben (“avoiding righting reflex or ‘fixing’”, .../2010-01-01-miller-rollnick-four-fundamental-processes-mi.md, Z. 11).
  • Verdeckter Rat in Frageform — eine Frage, die bereits die gewünschte Antwort suggeriert oder auf ein vorab feststehendes Ziel hinlenkt; strukturell das Gegenteil der “sauberen” Frage von Clean Language (Abschnitt 2) und ein Risiko im sokratischen Gespräch, sobald die fragende Person die “richtige” Einsicht bereits kennt (Abschnitt 8).
  • Suggestivfrage — eng verwandt mit dem verdeckten Rat: eine Frageform, die eine Antwortrichtung vorwegnimmt, statt sie offenzulassen; Clean-Language-Prinzipien definieren sich explizit über deren Vermeidung (“contains as few presuppositions and assumptions as possible”, Judy Rees).
  • Vorschnelle Lösungsorientierung — die Versuchung, direkt zur Lösungsfrage (z. B. der Wunderfrage) überzugehen, bevor die Problemlage überhaupt hinreichend verstanden oder das System diagnostiziert ist; Cynefin macht daraus einen expliziten Fehlertyp — Fragen des Typs “was ist die richtige Lösung?” in einem komplexen oder chaotischen System sind laut Snowden aktiv schädlich, weil sie eine linear-kausale Struktur unterstellen, die dort nicht existiert (2026-08-08-cynefin-question-logic.md, Z. 28).

Wo diese Schulen einander widersprechen

  • Zukunftsorientierung vs. Gegenwartsorientierung. SFBT (Wunderfrage), Appreciative Inquiry (4-D-Zyklus) und Theory U (Presencing/“highest future possibility”) beginnen alle bei einem imaginierten, meist positiven Zukunftsbild und arbeiten rückwärts. Cynefin (Snowden) widerspricht dem fundamental: “in systems thinking you define the ideal future state and try to close the gap; in complexity you describe the present and see what you can change” — und zählt AI wie Theory U explizit zu den Schulen, die diesen von ihm für den “single most fundamental error of the last three decades” gehaltenen Fehler begehen (2026-08-08-cynefin-question-logic.md, Z. 74+86-88). ⟨Inference: SFBT ist von dieser Kritik nur teilweise betroffen — die Wunderfrage bleibt individuell-therapeutisch und beansprucht keine organisationale Konsensbildung, während AI und Theory U genau darauf zielen; Snowdens politischer Einwand (“easy to fake and easy to game”) trifft daher AI/Theory U schärfer als SFBT.⟩
  • Wertfreie Beobachtung vs. bewusst wertende Ausrichtung. Clean Language beansprucht maximale Neutralität der Frage gegenüber dem Inhalt; Appreciative Inquiry dagegen ist explizit und programmatisch wertend — sie fragt gezielt nach dem Besten, nie neutral nach “was ist”. Beide Schulen würden die jeweils andere vermutlich als methodisch inkonsequent kritisieren ⟨Inference⟩.
  • Konfrontation vs. Vermeidung von Widerspruch. Das sokratische Gespräch sucht aktiv den Widerspruch, um ihn aufzudecken (Elenchus). Motivational Interviewing vermeidet Konfrontation strukturell — der “righting reflex” wird gerade deshalb unterdrückt, weil er beim Gegenüber Reaktanz statt Einsicht erzeugt. Beide Schulen bearbeiten dieselbe Situation (jemand hält eine möglicherweise nicht mehr tragfähige Position) mit entgegengesetzten Mitteln.
  • Individuum/Seele vs. System/Interaktion. Ontologisches Coaching zielt auf eine Transformation “at the level of the soul” (Abschnitt 4) — ein zutiefst individuelles Vokabular. Cynefin/Snowden lehnt genau dieses Vokabular für Systemfragen ab: “we’re defined by our interactions, not by what we are… changing interactions is a much more successful strategy than trying to change people” (2026-08-08-cynefin-question-logic.md, Z. 82). ⟨Inference: beide Schulen könnten dieselbe Coaching-Situation also mit komplementären, aber unvereinbaren Diagnosen belegen — “die Person muss ihre Interpretation ändern” vs. “die Interaktion muss sich ändern, die Person ist zweitrangig”.⟩

Beschaffte Primärdokumente

  • sources/coaching/2013-10-01-shabi-ontological-coaching.pdf + Markdown-Zwilling — Aboodi Shabi, “Ontological Coaching” (2015): ausführliche, zitatgestützte Sekundärdarstellung der ontologischen Coaching-Schule (Flores/Echeverría/Olalla), mit Originalzitaten von Flaherty, Olalla und Echeverría.
  • sources/coaching/2010-01-01-miller-rollnick-four-fundamental-processes-mi.pdf + Markdown-Zwilling — offizielles MINT-Handout “Four Fundamental Processes in MI”, mit Dank an Miller und Rollnick (2010): definiert Engaging/Focusing/Evoking/Planning und den righting reflex.

Ankerbilanz

  • Solution-Focused Brief Therapy (de Shazer, Berg) — [sekundär]: erschlossen über Websuchergebnisse (Psychology Today, Universal Coach Institute, SWEET Institute), die die Wunderfrage wörtlich zitieren; kein Originaltext von de Shazer/Berg selbst beschafft.
  • Clean Language (David Grove) — [sekundär]: erschlossen über Websuchergebnisse und Auszüge von cleanlanguage.com sowie Judy Rees’ Substack-Artikel; Grove selbst hat laut dieser Quelle nie eine kanonische Liste hinterlassen, insofern gibt es hier kein “Primärdokument” im engeren Sinn.
  • Immunity to Change (Kegan & Lahey) — [sekundär]: erschlossen über Websuchergebnisse (Life Coach Magazine u. a.); die wörtliche Kernformulierung der vier diagnostischen Schritte konnte nicht verifiziert werden.
  • Ontologisches Coaching (Flores, Echeverría) — [primär, indirekt]: Volltext von Aboodi Shabis Darstellung beschafft und konvertiert (sources/coaching/2013-10-01-shabi-ontological-coaching/…md), darin wörtliche Zitate von Echeverría/Olalla; kein Text von Flores oder Echeverría selbst im Volltext beschafft (deren Hauptwerke sind Bücher, nicht frei online).
  • Motivational Interviewing (Miller & Rollnick, inkl. righting reflex) — [primär]: offizielles Handout mit Dank an Miller/Rollnick 2010 beschafft und konvertiert (sources/coaching/2010-01-01-miller-rollnick-four-fundamental-processes-mi/…md).
  • Appreciative Inquiry (Cooperrider) — [sekundär]: erschlossen über Websuchergebnisse (Umbrex, Bonn Institute) sowie die bereits vorliegende Snowden-Kritik in 2026-08-08-cynefin-question-logic.md. Ein Versuch, Cooperriders Originalpapier “Appreciative Inquiry in Organizational Life” (1987) frei herunterzuladen, scheiterte zweimal (404 bzw. HTML-Fehlerseite statt PDF, siehe unten).
  • Theory U / Presencing (Scharmer) — [sekundär]: erschlossen über Websuchergebnisse (Toolshero, Medium) sowie die bereits vorliegende Snowden-Kritik in 2026-08-08-cynefin-question-logic.md. Ein PDF-Übersichtsdokument (ethicalleadership.org) wurde abgerufen, ließ sich aber nicht sinnvoll als Text extrahieren und wurde daher nicht als Beleg verwendet.
  • Focusing (Gendlin) — [sekundär]: erschlossen über focusing.org (International Focusing Institute), knapp behandelt wie im Auftrag vorgesehen.
  • Sokratisches Gespräch — [sekundär]: erschlossen über Websuchergebnisse (philosophyprofessor.com, kimtasso.com); ein gezielter Abruf von conversational-leadership.net scheiterte an HTTP 403.
  • Adaptive Leadership (Heifetz) — [sekundär]: erschlossen über Websuchergebnisse (Umbrex); der Harvard-Business-Review-Originalartikel “The Work of Leadership” ist paywalled und wurde nicht beschafft.
  • Action Learning (Revans) — [sekundär]: erschlossen über RapidBI-Zusammenfassung der L=P+Q-Formel; kein Originaltext von Revans selbst frei verfügbar gefunden.
  • Nonviolent Communication (Rosenberg) — [sekundär, mit Zitat aus Trainingstranskript]: erschlossen über ein auf GitHub gespiegeltes Transkript eines NVC-Trainings von Rosenberg selbst (wörtliche Zitate enthalten), sowie über Sekundärquellen (grahammann.net) für die Vier-Komponenten-Struktur.

Nicht beschaffbar / Lücken

  • Cooperriders Originalpapier (1987, mit Srivastva, “Appreciative Inquiry in Organizational Life”) — zwei Downloadversuche schlugen fehl: einer als 404/leere Datei (ai.case.edu-Vermutung), einer lieferte eine HTML-Seite statt PDF (positivechange.org-Vermutung). Kein weiterer Versuch unternommen, da der Ankerfrage-Deckel für diesen Schritt ausgeschöpft war.
  • Scharmers eigene Formulierungen über die reine Websuche hinaus — ein PDF-Übersichtsdokument wurde abgerufen, aber der Fetch-Mechanismus konnte den PDF-Binärinhalt nicht in lesbaren Text umwandeln; nicht weiterverfolgt.
  • Kegan/Laheys wörtliche vier-Schritte-Formulierung (“If I did X, then Y might happen…”, o. ä.) — nicht im Wortlaut verifiziert, nur sinngemäß über eine Sekundärquelle.
  • David Groves eigene Schriften — nicht direkt gesucht, da laut Rees ohnehin keine kanonische, von ihm selbst autorisierte Liste existiert; stattdessen die Rekonstruktionen durch Tompkins/Lawley/Rees zitiert.
  • De Shazers und Bergs eigene Bücher/Originalartikel — bewusst nicht gesucht (Deckel bereits durch andere Schulen ausgeschöpft); die Wunderfrage ist über mehrfach übereinstimmende Sekundärzitate hinreichend belegt für diesen Überblicksschritt, eine tiefere Ingest-Recherche sollte aber das Originalbuch Keys to Solution in Brief Therapy (de Shazer, 1985) heranziehen.
  • Bewusst nicht vertieft (wie im Auftrag vorgesehen, nur knapp behandelt): Focusing, Sokratisches Gespräch, Adaptive Leadership, Action Learning, Nonviolent Communication — hier wurde jeweils nur eine Suche + ggf. ein Abruf investiert, keine Tiefenrecherche.
  • Nicht untersucht: Wechselwirkungen/Cross-Overs zwischen den hier behandelten Schulen und den bereits im Wiki vorhandenen Ankern (Tomm, GROW, Co-Active, Cynefin) — das bleibt dem Ingest-Schritt vorbehalten, in dem die eigentlichen Wiki-Seiten und Cross-References entstehen.

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